Wie du durch subtile Gesten und Handlungen die psychologische Sicherheit oftmals untergräbst
Führungskräfte betonen gerne, dass Offenheit und Ehrlichkeit erwünscht ist. Dennoch untergraben Führungskräfte manchmal durch subtile Gesten und Handlung die psychologische Sicherheit im Team. Dies geschieht teilweise unbeabsichtigt und unbewusst. Es lohnt sich also, sich selbst zu reflektieren (lese hier mehr über toxisches Führungsverhalten) und einen Blick auf vier kritische Stolperfallen zu legen.
Psychologische Sicherheit für besseres Teamwork
In der heutigen Zeit ist Erfolg massgeblich von der Teamleistung abhängig. Du und dein Team sind darauf angewiesen, Schwierigkeiten schnell zu erkennen, Kräfte zu vereinen und innovative Lösungen zu entwickeln. Dafür ist psychologische Sicherheit entscheidend. Sie bestimmt, ob sich dein Team sicher fühlt, Unangenehmes anzusprechen, Ideen zu teilen und Neues auszuprobieren.
1. Du lebst eine «Open Door» Politik
Du kommunizierst klar, dass deine Mitarbeitenden bei dir immer anklopfen können. Aber unter uns: Du bestreitest täglich einen Meeting-Marathon und hast eine überquellenden Agenda. Deine Mitarbeitenden erahnen, dass du viel um die Ohren hast, und zögern, dich zu stören.
Du schaffst keine geschützten Räume (in räumlicher und zeitlicher Hinsicht) in denen Mitarbeitende sensible Themen in Ruhe ansprechen können. Es kann sich also lohnen, einen regelmässigen festgelegten Austausch zu etablieren, damit die Mitarbeitenden genau wissen, wann und wo du für ihre Anliegen erreichbar bist – also wann die Tür tatsächlich offen und zugänglich ist.
(Wie du speziell den Austausch in virtuellen Team pflegst, kannst du hier nachlesen)
2. Dir sind deine Fehler peinlich
Fehler? Nicht in deiner Welt! Als selbsternannte Powerfrau oder Powermann hältst du den Laden zusammen und zeigst ständig Stärke. Nur wenn du alleine bist, läufst du manchmal rot an und schämst dich dafür, dass dir auch ab und zu auch Fehler unterlaufen.
Du lebst deinen Mitarbeitenden so vor, dass Schwäche zeigen nicht zum akzeptierten Repertoire gehört. Also wie wäre es, ab und zu eine «Fuck-up»-Story mit deinen Learnings zu teilen? Das könnte charmant und menschlich rüberkommen und zum Vorbild werden.
3. Du forderst Selbständigkeit
Dein Job ist stressig genug. Da sind dir Mitarbeitende am liebsten, die proaktiv sind, sich selbst organisieren können und dir den Rücken freihalten. Und wenn dann doch mal jemand mit einem Problem aufkreuzt, gibt es Lob, wenn die Person bereits drei Lösungsvorschläge in der Tasche hat.
Du signalisierst, dass du nur mit Lösungen und nicht mit Problemen behelligt werden möchtest. Wie wäre es also, gelegentlich das Problem von der Lösung zu entkoppeln? Stell dir vor: eine «Lowlight-Session» im Team-Meeting, wo jede*r sein grösstes Problem auf den Tisch packen kann. So erfährst du, wo der Schuh wirklich drückt.
4. Du machst Entscheidungen zum Mitmach-Event
Bei dir dürfen alle mitdiskutieren, schliesslich soll sich jeder in den Entscheidungen wiederfinden. Wenn mal jemand mit den Aktionen von anderen so gar nicht einverstanden ist? Dann wird der Chef*in-Alarm ausgelöst und ein Teammeeting wird angesetzt! Alte Beschlüsse und eingespielte Prozesse dürfen sich warm anziehen.
Deinem Team ist in diesem nie ganz klar, ob eine Entscheidung nun Bestand hat oder nicht. Hier greifen klare Regeln: Wer darf was alleine oder gemeinsam entscheiden, und wer wird lediglich angehört? Wie nehmen wir Probleme auf, definieren Lösungswege, und wie gestaltet sich die Entscheidungsfindung?
Nun ist deine Selbstbeobachtung gefragt
Erkennst du dich in einer der Verhaltensweisen wieder? Vielleicht wäre es eine gute Idee, dich in nächster Zeit selber zu beobachten und falls du dich wiedererkennst den ein oder anderen Tipp auszuprobieren. Es geht natürlich nicht darum, eine 180-Grad-Drehung zu vollziehen, sondern darum, allenfalls hinderliche Muster zu erkennen und aufzulösen. Viel Erfolg beim Finden der die goldenen Mitte.
Quellen:
Bunderson, J. S., & Boumgarden, P. (2010). Structure and learning in self-managed teams: Why “bureaucratic” teams can be better learners. Organization Science, 21(3), 609-624. https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0483
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
Lee, A., & Carpenter, N. C. (2018). Seeing eye to eye: A meta-analysis of self-other agreement of leadership. The leadership quarterly, 29(2), 253-275. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.06.002
