Wenn es niemand weiss, will oder kann
„Change Management“ gilt quasi als Königsdisziplin der Unternehmensführung. Man stellt fest, dass sich Umstände und/oder strategische Ziele geändert haben und das Unternehmen nicht mehr auf dem richtigen Kurs ist. Nun soll geplant, interveniert und korrigiert werden. Tönt in der Theorie einfach, in der Praxis braucht es dann doch die Mitarbeitenden an Bord. Lese hier nach, woran viele organisationale Transformationen scheitern und was du draus lernen kannst, um als Organisation agil und anpassungsfähig zu bleiben.
1. Unzureichende Kommunikation – Niemand weiss es
Der Wandel ist von langer Hand minutiös geplant. Ihr habt einen coolen Projektnamen, wunderschöne Slides und die Geschäftsleitung hat alles abgesegnet. Dann ist ja alles klar oder? Das gilt vielleicht für das Projektteam, nicht aber für Mitarbeitenden. Mitarbeitende hatten keine entsprechende Vorbereitungszeit. Und sie lesen die Infomails der Geschäftsführung und die Newsmeldungen auf dem Intranet in der Regel nicht so nachhaltig durch, dass sie später einen Multiple-Choice-Test darüber bestehen würden.
Es folgt: Die Kommunikation für Mitarbeitende sollte gut durchdacht sein, damit jeder weiss, was wann von wem zu tun ist. Vernachlässige also nicht die Informations-Kampagne und hole dir allenfalls Unterstützung von Kommunikationsexpertinnen*innen.
2. Unzureichende Sinnvermittlung – Niemand will es
Nehmen wir an, die Kommunikation ist geglückt. Mitarbeitende wissen, was auf sie zukommt. Nur: Wollen sie beim Wandel auch mitmachen? Entgegen der landläufigen Meinung, dass Mitarbeitende gerne Dinge immer gleich haben, sagen die Daten einer breit angelegten, länderübergreifenden Harvard Business Review Studie, dass Manager*innen die Wandelbereitschaft von Mitarbeitenden unterschätzen. Dennoch gibt es die „Wandelresistenz“. Gründe dafür sind nicht unbedingt die Trägheit von Mitarbeitenden sondern Vorbehalte. Entweder sehen Mitarbeitende den Mehrwert des Wandels, u.a. auch für das Erreichen der strategischen Ziele, nicht, fürchten persönliche Nachteile (z.B. wie der Verlust der Stelle), oder fühlen sich nicht abgeholt, da sie kein Mitsprache hatten. Lese hierzu auch unseren Artikel, weshalb du Mitarbeitende in Wandel involvieren, statt ihnen den Wandel verkaufen solltest.
Neben der Sinnvermittlung ist es folglich wichtig, den Standpunkt der Mitarbeitenden zu berücksichtigen und ihre (durchaus auch rationellen) Ängste und Sorgen abzuholen. Hierbei spielen auch Transparenz und Fairness, im Sinne von gemachten Versprechen einhalten, eine grosse Rolle.
3. Unzureichende Befähigung – Niemand kann es
Wir sind also an dem Punkt, an dem Mitarbeitete hinter dem Wandelprojekt stehen. Und eigentlich würden sie ja gerne ihre Energie darauf verwenden, den Wandel voranzutreiben. Allerdings, da gibt es noch den zu behebenden Fehler in der Produktion, die wartende Kundin und die Arbeit des ausgefallenen Kollegen, die noch on Top hinzukommt. Das Tagesgeschäft lässt also keine Zeit für den Wandel. Hinzu kommt noch, dass der Wandel neue digitale oder andere Fähigkeiten benötigt, für welche die Mitarbeitenden gar nicht trainiert sind.
Wie also können entsprechende Ressourcen in Form von Zeit, Trainings etc. freigemacht werden? Um diese Fragen im Detail zu klären, lohnt es sich, Stimmen jener Menschen, die den Wandel im Tagesgeschäft umsetzten müssen, frühzeitig abzuholen. Sie haben oft einen besseren Blick darauf, was der Wandel alles impliziert und wo der Teufel allenfalls im Detail liegt.
4. Unzureichende Wirkung – Niemand hat das kommen sehen
Es ist so weit, alle wissen was zu tun ist und führen die erwarteten Schritte einwandfrei aus. Was kann jetzt noch schief gehen? Unerwartete (Neben)Effekte können auftreten, so dass die angestrebte Wirkung nicht erzielt wird. Z.B. haben Forschende den Wandel hin zu Open Offices einer Grossfirma begleitet, die mit diesem Schritt die Zusammenarbeit fördern wollten. Das Resultat: Mitarbeitende im Open Office haben weniger miteinander kommuniziert, da sie einander nicht stören wollten. Leider kann man solche unerwarteten Effekte (man spricht hier auch von einem Konzeptionsfehler) nicht immer kommen sehen.
Was helfen könnte: Pilotprojekte für den Wandel z.B. in einer Abteilung oder an einem Standort durchzuführen, um zu sehen, wo allenfalls Dinge nicht wie erwartet laufen. Weiter ist zu empfehlen, Wandelprojekte eng zu begleiten und laufend immer wieder zu evaluieren und nötigenfalls anzupassen.
Transformationsprojekte sauber über die Bühne zu bringen, haben also viel mit Kommunikation, Motivation, Befähigung und Lernen zu tun. Zum Glück ist das der Teil des Business, der du als Führungskraft verstehst. Dir kommt also eine Schlüsselfunktion zu. Viel Erfolg!
Quellen:
- Britt, T. W., Shen, W., Sinclair, R. R., Grossman, M. R., & Klieger, D. M. (2016). How much do we really know about employee resilience?. Industrial and Organizational Psychology, 9(2), 378-404. https://www.cambridge.org/core/journals/industrial-and-organizational-psychology/article/how-much-do-we-really-know-about-employee-resilience/0B87A5E241D67E14396E27CF82379FA3
- Gavin, M. (2019, Dez 19.). How to Become a More Resilient Leader, Harvard Business Review, https://online.hbs.edu/blog/post/resilient-leadership
- Smith, C. L. (2017). Coaching for leadership resilience: An integrated approach. International Coaching Psychology Review, 12(1), 6-23. https://psycnet.apa.org/record/2017-09367-002
- Southwick, F. S., Martini, B. L., Charney, D. S., & Southwick, S. M. (2017). Leadership and resilience. Leadership today: Practices for personal and professional performance, 315-333. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-319-31036-7_18
- Winwood, P. C., Colon, R., & McEwen, K. (2013). A practical measure of workplace resilience. Journal of occupational and environmental medicine, 55(10), 1205-1212. https://www.jstor.org/stable/48500326
